herausgegeben von Ingeborg Becker-Textor und Martin R. Textor

Kooperation und Wettbewerb - Was bedeuten Konflikte für die Zusammenarbeit zwischen den Trägern der Jugendhilfe?

Jörn Rabeneck

Wichtig für einen gut funktionierenden Wettbewerb ist es, Konflikte konstruktiv zu lösen. Was dieses Statement bedeutet, ist in den folgenden Absätzen zu lesen.

Dass Konflikt nicht immer etwas Schlechtes sein muss, werde ich zunächst an einem Artikel von Shari Caudron verdeutlichen, die davon ausgeht, dass Konflikte für den Arbeits- und sicherlich auch Innovationsprozess eine "gute Sache" sind: "From the roots of conflict come the fruits of innovation. Ironically, what a lot of people do to 'manage' conflict may actually push it underground, making it worse. To engender constructive conflict in organizations, managers themselves must become comfortable with the general idea of conflict and then work to create a culture in which conflict is allowed and acknowledged as a necessary part of the business process".

Caudrons Appell richtet sich dahin, dass Konflikte nicht einfach "unter den Tisch gekehrt werden sollen", sondern innovativ genutzt werden können. Aus diesem Grund fordert sie sogar die Einführung einer sogenannten "Konfliktkultur". Caudron geht des weiteren davon aus, dass Konflikte zu einem guten Arbeitsprozess in einer Organisation führen können - in diesem Zusammenhang spricht sie von der "learning organization". - "By now, you may be thinking about all of the conflicts you've been involved in, and you're perhaps wondering how on earth they could be perceived as 'healthy'. And how could something that feels so terrible and makes you so angry be good for the organization? Because when you allow conflict, you let employees be themselves. (…) But when people are allowed to express their opinions, no matter how disagreeable, magic can occur. More ideas are put on the table, which can lead to more discovery, which can lead to quantum leaps in improvement and innovation. Put simply, conflict is a potent source of creativity, especially in troubled times".

Shari Caudron schwört auf Konflikte, da deren Bearbeitung a) zu mehr Meinungen und somit b) zu mehr Ideen und sogar c) zu neuen Innovationen und d) Kreativität in einer Organisation führen. Als momentanes Problem in der Konfliktbearbeitung sieht sie dennoch, dass MitarbeiterInnen derzeit noch unterstützt werden müssen, da sie Konflikte oft mit etwas Negativem verbinden und oftmals nicht die Möglichkeiten eines beispielsweise verbesserten Arbeitsprozesses durch Konfliktbearbeitung sehen...: "So why, with all this creative potential, is conflict still viewed as something to be avoided or squelched? Two reasons: because it feels bad and because employees usually are not prepared to deal with it. Typically, they haven't been taught the difference between constructive conflict, which leads to innovation, and destructive conflict, which damages relationships. Without the framework, it's easy to believe that all conflict is bad".

MitarbeiterInnen sollen also lernen, zu unterscheiden zwischen dem sogenannten "konstruktiven Konflikt" und dem sogenannten "destruktiven Konflikt". Caudron fordert die Schulung von MitarbeiterInnen in Konfliktbearbeitung, um für die Organisation oder auch ein bestimmtes Projekt bzw. ein bestimmtes Ziel neue innovative Prozesse zu ermöglichen. Teil dieser Schulungen sei es auch zu lernen, seine Konfliktpartner/ Konfliktgegner zu respektieren und Unterschiede oder gar Schwierigkeiten als kreatives Ideenpotential zu nutzen. Hierzu nennt Caudron ein Beispiel aus der Wirtschaft, welches deutlich macht, welche Potentiale durch Konflikte freigesetzt werden können: "Glenn Gienko, executive vice president of human ressources for Motorola in Schaumburg, Illinois, agrees that leadership, public praise, and storytelling are the keys to making constructive conflict a reality. He says, 'Fifteen years ago, during an officer's meeting in which everyone was celebrating the success of the company, one employee stood up in front of his peers and their spouses and proclaimed that Motorola's quality stunk. The willingness of [that lone] employee to speak against the grain ultimately turned into Motorola's highly praised Six Sigma quality effort. Today, we tell this story over and over as a way to show employees what constructive dissent can do for a company'".

Caudron verdeutlicht an diesem Beispiel, dass eine Konfliktkultur in einer Organisation zu mehr Erfolg führen kann und dass es wichtig ist, die MitarbeiterInnen immer wieder zu schulen, Konflikt als konstruktive Ader zu verstehen. Konstruktiver Konflikt kann aber nur dann geschehen, wenn sich alle MitarbeiterInnen in der Organisation respektieren und einander im Arbeitsprozess vertrauen. Diese Ausführungen unterstreichen meiner Meinung nach die Schilderungen von Jan Schröder, der Wettbewerb und im Grunde die damit verbundenen Konflikte auch als einen innovativen Prozess betrachtet.

Darüber hinaus beschreibt Wolfgang Weigand in seinem Buch "Solidarität durch Konflikt - Zu einer Theorieentwicklung von Solidarität", in welchem wechselseitigen - sich bedingenden - Verhältnis Kooperation und Konflikt zueinander stehen:

1. "Kooperation und Wettbewerb sind zwei soziale Prozesse, die verkoppelt miteinander auftreten. Kooperation hat immer Konfliktbezug; Wettbewerb und Konflikt beinhalten immer auch kooperative Momente.
2. Das Individuum wählt Kooperation und Konflikt nicht nur, um einer Norm oder Idee gerecht zu werden, sondern um eigene Bedürfnisse zu befriedigen.
3. Die Entscheidung für Kooperation oder Konflikt fällt nach Abwägen der Kosten-/ Nutzenanalyse in der jeweiligen Situation.
4. Entscheidungen, die den erwartbaren Gewinn nicht bringen, werden im Nachhinein oft aus der eigenen Verantwortlichkeit gerückt, indem sie in die Verantwortung eines anderen geschoben oder ideologisiert werden".

An diesen Aspekten erkennt man, dass Kooperation und Konflikte im Grunde zwei zueinander gehörende Faktoren sind. Vor allem möchte ich mich hier der Meinung von Shari Caudron anschließen, die Konflikte a) als innovationsfördernd betrachtet und b) im Sinne der "learning organization" für die "Einführung" einer sogenannten Konfliktkultur ist. Wir müssen lernen, Konflikte nicht immer nur negativ zu sehen, sondern auch neue Innovationen aus dem - sagen wir - konstruktiven Charakter von Konflikten zu erhalten bzw. zu gewinnen.

Literatur

Caudron 2000: Keeping team conflict alive, in: Public Management 2/2000

BMFSFJ 2000: Handbuch zur Neuen Steuerung in der Kinder- und Jugendhilfe

Weigand 1979: Solidarität durch Konflikt - Zu einer Theorieentwicklung von Solidarität

Autor

Jörn Rabeneck ist Diplom-Sozialarbeiter (FH). Seit mehreren Jahren arbeitet er als Berater in der IT-Branche (Beratung von öffentlichen und freien Trägern hinsichtlich Anwender-Software für die Soziale Arbeit). Neben diversen Publikationen (Forum Sozial, Mitteilungen des Landesjugendamtes, Rechnungswesen & Controlling in der öffentlichen Verwaltung etc.) ist Herr Rabeneck auch Initiator und Sprecher der Bundesfachgruppe "Soziale Arbeit in der freien Wirtschaft" nebst Kompetenzpools Sozialinformatik und Betriebliche Sozialarbeit des Deutschen Berufsverbandes für Soziale Arbeit e.V. (DBSH).

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Jörn Rabeneck
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