| SGB VIII - Online-Handbuch
herausgegeben von Ingeborg Becker-Textor und Martin R. Textor |
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| Aus: Blickpunkt Jugendhilfe. Heft 02/April 2004. Mit freundlicher Genehmigung des Herausgebers VPK - Bundesverband privater Träger der freien Kinder-; Jugend- und Sozialhilfe e. V.
Qualitätsmanagement in der Praxis - Erfahrungen aus einer Einrichtung Rolf Lambach/Planungsgruppe Petra e. V.
Pädagogische Einrichtungen haben seit jeher den Anspruch, qualifizierte Arbeit zu leisten. Mochten auch die thematischen Akzente wechseln, einmal mehr das Fachliche, ein andermal das Menschliche, einmal mehr leistungsorientierte, ein andermal mehr persönlichkeitsbezogene Ziele betonen - ein Qualitätsanspruch war immer impliziert. Dennoch treffen die neuen Anforderungen an Beschreibbarkeit und Erfassbarkeit von Leistungen, die der § 78 a-g KJHG impliziert, in der Jugendhilfeszene auf eine sehr unterschiedliche Resonanz. Während manche sich einigermaßen vorbereitet fühlen und die Aufgabe resolut - wenn auch nicht ohne Seufzen über die Aufwände - angehen, ducken andere ab und hoffen, dass die ganze Qualitätsentwicklungswelle sich an der Klippe der Überforderung der Jugendämter durch ihre Komplementäraufgaben bricht. Gleichzeitig lässt sich eine beträchtliche Inkongruenz zwischen theoretischer Debatte und alltäglicher Realisierung beobachten: Während die Literatur schon Redundanzen und Erschöpfungserscheinungen aufweist (als Überblick s. Gerull 2000), tastet die Praxis sich - wenn auch mit großen Unterschieden zwischen Einrichtungen und Regionen - mühsam voran. Ob dies an der Verstiegenheit der theoretischen Debatte liegt, die vom Praktiker zurecht mit einem lässigen Achselzucken abgetan wird, oder an dessen mangelnder Neigung, Theoretisches und Konzeptionsorientiertes zu verarbeiten, kann hier durchaus dahingestellt bleiben. Wir möchten hier von Anstrengungen und Erfahrungen einer Einrichtung berichten, die in einschlägige Bemühungen investiert und glaubt, dass sich das ausgezahlt hat und weiter auszahlen wird. Es handelt sich dabei um "Projekt Petra", ein Verbundsystem, das wie viele Einrichtungen als Kinderheim begann, sich dann differenzierte und wuchs. Heute werden auch ambulante und teilstationäre Hilfen angeboten. Der Personalbestand umfasst ca. 140 Mitarbeiter, parallel betreut die Einrichtung ca. 200 "Fälle". Der Qualitätsaspekt hat zu diesem Wachstumsprozess einen doppelten Bezug. Einmal glauben wir, dass das Wachstum der Einrichtung sich auch Qualitätsmerkmalen der Arbeit verdankt - und nicht nur gutem Marketing und elaborater Beziehungspflege. Zum anderen war dieses Wachstum aber auch eine beträchtliche Herausforderung. Anspruchsvolle und stringent eingehaltene Standards über ein Dutzend Untereinheiten hinweg zu pflegen ist schwieriger, als die Mitarbeiter eines kleinen Teams konzeptionell auf eine Linie zu bringen - und das kann schon recht schwer sein. Im Folgenden wollen wir die Grundelemente eines operativ brauchbaren Qualitätsmanagementsystems beschreiben, das langfristig entwickelt wurde und sich praktisch bewährt hat. Es kommt uns weder auf eine Detailschilderung von Instrumentarien an noch wirklich auf eine Bezugnahme auf die theoretische Debatte, sondern auf einen Erfahrungsbericht, der deutlich macht, was faktisch geleistet wird. Wir wollen zunächst einige Komponenten des Systems schildern, dann auf deren Überprüfung eingehen und ganz zum Schluss die Erfahrungen zusammenfassen. Folgende Elemente unseres Verfahrens wollen wir kurz beschreiben:
Dies sind die internen Prozeduren. In der Folge werden wir noch kurz eingehen auf externe Überprüfungsmechanismen, nämlich die Überprüfung der Arbeit durch eine der Einrichtung angehörende Forschungs- und Beratungseinrichtung sowie die spezifische Funktion der für den öffentlichen Träger erstellten Qualitätsentwicklungsberichte. Aufnahmediagnostik Eine Hilfeleistung beginnt mit der Aufnahme eines jungen Menschen. In der Qualitätsorientierung sind hier vor allem zwei Aspekte von Bedeutung:
Die Einrichtung zählt es zu ihren grundsätzlichen Standards, nur nach einer gründlichen, prozedural geklärten Aufnahmephase Hilfeleistung zu erbringen. Das schließt ein, dass sie dieses Terrain gegenüber den belegenden Stellen gewissermaßen "erobert" hat und von diesen konzediert wird, dass hier Aufwände anfallen. Es schließt aus, dass man Jugendämtern ärgerliche Problemfälle schnell und ohne zu fragen abnimmt - diese Leistung, die zuweilen durchaus geschätzt wird, wird gerade nicht erbracht. Die Vorklärung wird von spezifisch qualifizierten Fachkräften - zumeist Diplompsychologen - geleistet. Ihr Vorgehen ist in einem Handbuch normiert, das die Schritte einer Problemklärung genau vorgibt. Als spezifisch inhaltliche Qualität dieses Prozesses sehen wir es an, dass die Einrichtung klassische Verfahren psychologischer Diagnostik mit stärker pädagogisch orientierten Vorgehensweisen, z. B. einer Beobachtung des Alltags problematischer Familien - ein Bereich, in dem langjährige Erfahrung vorliegt - verbindet und so die Vorzüge der Abklärung in einer "Laborsituation" mit der einer alltagsnahen Prozedur verbindet. Insgesamt wird quer über alle Unterabteilungen in der gleichen Weise ein junger Mensch aufgenommen, institutionell verankert ist dabei sowohl die Art und Weise, wie über das Vorgehen - schriftlich und mündlich - berichtet wird, wie die Art der Kontrolle. Eine Leitungskraft liest auf jeden Fall die erstellten Berichte, die eine Standardform haben und kann - auch durch Rückfragen - überprüfen, ob die qualifizierten Schritte eingehalten wurden. Wir hatten oben angemerkt, dass die soziale Qualität der Kontaktaufnahme ebenso beachtet werden muss wie die fachliche Qualität der Vorklärung. Es ist wichtig, bei solchen Anforderungen zu sehen, was gut und was eher weniger gut normierbar ist. Im Verfahren unmittelbar impliziert ist, dass man durch die Stationen der Vorklärung Eltern und junge Menschen auf jeden Fall gut kennen lernt. Die Gespräche, in denen diagnostische Informationen erhoben, und diejenigen, in denen Ergebnisse rückgemeldet und Vorschläge für das Vorgehen bei der Hilfeleistung gemacht werden, stiften auf jeden Fall Kontakte. Für den sozialen Gestus, in dem sie geführt werden sollen (verständnisvoll und rezeptiv; informationsinteressiert, ohne taktlos zu sein etc.), kann man Fachkräfte sensibilisieren und schulen - das Gelingen in der Interaktion bleibt personen- und situationsabhängig. Erstellung von Handbooks Was eine stationäre oder auch eine teilstationäre Unterbringung ihren Klienten primär bietet ist - und das wird immer noch häufig im pädagogischen Diskurs eher wenig behandelt - ein alltäglicher, förderlich zu gestaltender Alltagsablauf, bei stationärer Unterbringung eine Sequenz vom Aufstehen über Essens- und Alltagssituationen bis zum abendlichen Bettgehen, bei einer teilstationären Unterbringung eine mehrstündige Betreuung etwa vom Mittagessen bis zu einem betreuungsbeendenden Imbiss und dem Nach-Hause-Bringen eines Kindes. Während wir entsprechend dem problemakzentuierten Duktus der pädagogischen Diskussion viel Aufmerksamkeit für spezifische Interventionen und einzelfallorientierte Vorgehensweisen haben, wird über diese schlichte Tatsache eher wenig nachgedacht. Die Einrichtung hat daraus die Konsequenz gezogen, gerade über die Alltagsabläufe intensiv nachzudenken und deren Gestaltung zu einem Elementarbaustein ihrer Arbeit zu machen. Für jede Situation, in der Kinder betreut werden, wird festgelegt, was in der Einrichtung als 'good practice', als angemessene Situationsgestaltung gilt. Dies gilt für das Wecken und Aufstehen ebenso wie für die Essenssituationen und andere wiederkehrende Momente des Alltagsablaufs. Unter der übergreifenden Fragestellung, was man mit einer Situation für das Erleben von Kindern und Jugendlichen und für spezifisch pädagogische Ziele erreichen will, wird darüber nachgedacht, wie diese zu gestalten sind. Soll z.B. eine Essenssituation nicht nur dem "Abfüttern" dienen, sondern auch Kommunikationsort und Gelegenheit zum Erlernen von Regeln sein, dann stellen sich Gestaltungsaufgaben, die von verschiedenen Personen immer wieder verlässlich gleich gelöst werden müssen, um eine wiederkehrende Situation und Charakteristiken zu schaffen, die man für pädagogisch produktiv hält. Die Nutzung einer solchen Situation als Kommunikationsort setzt z.B. voraus, dass überhaupt eine gemeinsame Situation vorhanden ist, aber auch, dass die Situation atmosphärisch und vom Sozialverhalten her Gespräche zulässt. Die Erstellung eines Handbooks in unserem Sinne setzt dabei immer einer zweistufigen Reflexionsprozess voraus. Man muss immer zunächst reflektieren, ob man eine Handlung für regelungsbedürftig hält, sowie dass man sich dann auf eine Norm einigt. Selbstverständlich muss man dabei die Gefahr der Übernormierung oder einer bürokratisch-pedantischen Regelung, die nicht mehr an pädagogische Ziele rückgebunden ist, bedenken. Auf die Details solcher Ausarbeitung wollen wir hier nicht eingehen, es sollte nur deutlich werden, dass hier Qualitätsentwicklung auf einem Terrain betrieben wird, das häufig eher am Rande der Aufmerksamkeit liegt, obwohl glückende oder missglückende Alltagsarrangements zunächst das sind, was in stationärer oder teilstationärer Arbeit geboten wird. Die einschlägigen Handbooks haben zahlreiche Voraussetzungen und Funktionen; sie sammeln und kodifizieren die in langjähriger Arbeit erstellte alltagsgestaltende Normativität der Einrichtung; jeder neue Mitarbeiter kann daraus erfahren, was - bis zur nächsten Diskussion einer solchen Gestaltung - in der Einrichtung gilt, worauf man sich berufen und woran man andere erinnern kann ("wir hatten doch festgelegt, dass dies im Frühdienst so läuft ..."). Die Handbooks werden in regelmäßigen Arbeitssitzungen des gesamten Teams gepflegt. In diesen Sitzungen werden die gefundenen Lösungen diskutiert, auf ihre Funktionalität befragt und evtl. revidiert. Zur festen Institutionalisierung gehört ein verbindlicher Entscheidungsmechanismus (Mehrheitsentscheidungen mit einem gewissen Entscheidungsvorbehalt der Leitung in Grundsatz- und Extremfragen) ebenso wie die schriftliche Fixierung der Resultate. Handbooks für die alltäglichen Abläufe werden gemeinsam von allen pädagogisch-therapeutischen Mitarbeitern erarbeitet. Trotz der beträchtlichen Aufwände, die das verursacht, dürften dagegen Alltagsnormierungen, deren Fixierung die Gruppenmitarbeiter nicht einbezieht, über das Ausmalen einer nur auf Papier existierenden Scheinwelt kaum hinauskommen. Dokumentation und Besprechungssystem Dass in professioneller Arbeit systematisch reflektiert und Ergebnisse dokumentiert werden, ist trivial. In welchem Ausmaß und mit welcher Systematik das geschieht, bestimmt u.a. Leistung und Qualität, wie es überhaupt bei zahlreichen qualitätsbezogenen Ideen nicht darauf ankommt, sensationelle innovative Ideen zu haben, sondern im Grunde Bekanntes systematisch, hartnäckig und qualifiziert zu tun. Als Nahtstelle für den Bereich der Reflexion und der Dokumentation möchten wir hier herausgreifen, wie in der Einrichtung systematisch und regelmäßig Kinder und Jugendliche besprochen werden und wie dies dokumentiert wird. Wieder kommt es nicht auf möglichst extensive Beschreibung an, sondern darauf, die Qualitätsaspekte der Tätigkeit deutlich zu machen. Die Einrichtung verfügt als zentrale Reflexionsinstitution in allen Abteilungen über eine wöchentliche Dienstbesprechung, in der neben einem allgemeinen Teil jedes Kind wöchentlich oder allenfalls 14-tägig besprochen wird. Knappere Besprechungen, die nur Informationen kurz abrufen, wechseln dabei mit situativen oder grundsätzlich angelegten längeren Thematisierungen des einzelnen Kindes. Die kindbezogene Thematisierung hat eine einzelfallunabhängige Struktur; Themen und Handlungsfelder (z.B. Schule, Eltern, Verhältnis Kind-Erzieher etc.) werden auf jeden Fall besprochen. Die Ergebnisse dieser Besprechung werden jedes Mal dokumentiert, manche Aspekte (z.B. Konflikthäufigkeit und ähnliches) werden wöchentlich quantitativ erfasst. Wir wollen nun verdeutlichen, welche qualitätsorientierten Aspekte das impliziert. Die regelmäßige Thematisierung in engem zeitlichen Abstand unterstellt, dass eine häufige Thematisierung der Frage, ob man kleine Schritte gegangen ist, kleine Teilziele erreicht hat (ob man überhaupt einzelfallspezifisch in Bezug auf ein Kind etwas getan hat) oder einfach nur reaktiv das Gruppengeschehen zu bewältigen war, wichtiger und operativ angemessener ist als eine "große Fallbesprechung" in Viertel- oder Halbjahresabständen. Die regelmäßige Dokumentation schafft eine Informationsgrundlage für Verläufe, sie wirft gewissermaßen Verhaltenskurven ab und kann z.B. auch die kritische Funktion haben, die eigene Interpretation eines als "aggressiv" beschriebenen Kindes dadurch zu hinterfragen, dass man für einen Zeitablauf nach konkreten Vorfällen und ihrer Ausprägung fragt ("Bezeichnen wir X nur gewohnheitsmäßig als aggressiv oder ist im Zeitraum der letzten zwei Monate ein solches Verhalten angefallen - und wenn ja, in welcher Ausprägung und aus welchen Gründen?"). Man kann hierin das einzelfallspezifische Komplement zur oben erläuterten Qualitätssicherung des Alltagsablaufs durch ein Handbook sehen. Während dort die Orientierung dafür geboten wurde, was im Alltag routinemäßig für alle geleistet wird, kann hier gefragt werden, was die Einrichtung in einem eng bemessenen Zeitraum einzelfallspezifisch getan hat. Dies setzt natürlich eine detaillierte Erziehungsplanung voraus, deren Erstellung wir hier nicht schildern. Silentium Bei dem Silentium handelt es sich um ein System der nachschulischen Förderung und Hausaufgabenbetreuung, das wir hier nur sehr kurz schildern, da wir an anderen Stellen ausführlich darüber publiziert haben (vgl. zuletzt Nievelstein 2003). Hier wollen wir uns auf eine Kurznennung der drei Elementaraspekte beschränken:
Durch die systematische Dokumentation lässt sich z.B. eine positive Entwicklung durch die Förderung nachweisen. Extern müsste dieser Effekt sich dann auch darin niederschlagen, dass diese positive Entwicklung mit einer Steigerung der Leistung in der Schule einhergeht. Wenn sich freilich zeigen würde, dass ein positiver Verlauf der nachschulischen Förderung dennoch nicht zu einer Verbesserung der Schulleistung führt, wäre gezeigt, dass die Effektivität des Systems zu wünschen übrig lässt. Die Einrichtung erbringt hiermit eine sehr klare Leistung in einem Feld, das von Eltern und Jugendämtern sehr ernst genommen wird und verfügt qualitätsbezogen damit über eine Dimension, in der sich eine klare Aussage über das so schwierige Feld der Ergebnisqualität machen lässt (vgl. dazu Lambach 2003). Qualitätskontrolle durch gruppenübergreifende Kräfte In den ersten Abschnitten haben wir vor allem Instrumente, Institutionen und Abläufe genannt. Wir haben nur beiläufig erwähnt, dass die Instrumentarien nicht nur erstellt und genutzt, sondern dass die alltägliche Realisierung der darin inkorporierten Vorstellungen natürlich im Alltag überprüft werden muss, um sich vor dem Aufbau potemkinscher Dörfer, deren Grundriss gut darstellbar ist, aber einer Überprüfung im Alltag nicht standhält, zu hüten (wenn wir es recht sehen, beruht die Skepsis vieler Praktiker gegenüber qualitätsorientierten Systemen darauf, das ausschließlich auf Papier Scheinwelten errichtet werden). Die Einrichtung pflegt grundsätzlich die Norm, dass jeder Mitarbeiter, auch wenn er in seiner Kerntätigkeit Leitungs- oder ausdifferenzierte Expertenfunktionen hat, auch einen Anteil am alltäglichen pädagogischen Geschehen leisten muss. Dies hat, neben dem Effekt des Mittragens der alltäglichen Arbeit und der Vermutung, dass man eine Arbeit besser anleiten kann, die man aus der Nähe und aus der eigenen Praxis kennt, auch die Funktion, durch Präsenz im Alltag zu beobachten, ob etwa die vorgesehenen pädagogischen Abläufe normgerecht gestaltet sind oder ob es Abweichungen gibt, die man als Problem behandeln muss. Nur so lässt sich gewährleisten, dass die Qualitätsorientierung Alltagsnähe hat und Problemen begegnet werden kann. Wir haben bis jetzt Instrumente und Prozeduren beschrieben, die unmittelbar einrichtungsintern sind. In den folgenden Unterabschnitten wollen wir Verfahren beschreiben, in denen Qualität von außen überprüft wurde oder nach außen dargestellt wird. Qualitätsüberprüfung durch eine externe Abteilung An Projekt Petra angegliedert ist eine Forschungs-, Fortbildungs- und Beratungsabteilung, die sich durch Publikationen ausgewiesen hat (vgl. etwa eine frühe Arbeit Planungsgruppe Petra 1991 oder zuletzt Koch/ Lambach 2000, Adler 2001, Büttner/ Koch u.a. 2001). Diese Abteilung hat auch für die Einrichtung selbst Funktionen im Bereich der Qualitätssicherung und -überprüfung. Von Fachkräften dieser Abteilung werden in regelmäßigen Abständen - angestrebt wird ein 2-Jahres-Rhythmus - Qualitätsüberprüfungen der einzelnen Abteilungen durchgeführt, die folgendem methodischen Vorgehen folgen:
Die Ergebnisse der Beobachtung, Befragung und Analyse werden zu einem Bericht verdichtet; dieser wird mit der Mitarbeiterschaft der untersuchten Abteilung ebenso diskutiert und rückgekoppelt wie mit der Leitung der Einrichtung. Da diese Überprüfungen ohne Zweifel auch eine hierarchisch verankerte Kontrollfunktion erfüllen, sind sie in ihrer Handhabung selbstverständlich auf ein gewisses Vertrauen von unten und von oben ebenso angewiesen wie auf die fachliche Qualifikation, den sozialen Kontakt und die zumindest zugeschriebene Fairness derer, die solche Funktionen erfüllen. Silentiumevaluation Auf die als Silentium bezeichnete Institution der kognitiven Förderung hatten wir oben schon verwiesen. Wir hatten auch deutlich gemacht, dass es sich um eine besonders auskristallisierte, durchsichtige und bis ins Detail normierte Gestaltung eines identifizierbaren Bereiches handelt. Gerade diese Institution gilt mit besonderer Detailliertheit und Verbindlichkeit über alle Untereinheiten der Einrichtung weg mit nur geringfügigen Anpassungen im operativen Detail. Da die Erfahrung aber gezeigt hat, dass die Wirkung des Instruments auch hier von normgerechter Handhabung abhängt und es immer eine Tendenz gibt, von festgelegten Normen abzuweichen, finden auch hier in ähnlichen Rhythmen wie bei den im letzten Abschnitt genannten Überprüfungen Evaluationsschleifen statt, in denen von einer spezifischen, ebenfalls der externen Abteilung zugerechneten Fachkraft überprüft wird, wie die Abläufe sind, wie dokumentiert und die Dokumentation genutzt wird und welchen Erfolg die Weiterentwicklung und die Pflege des Konzepts erzielt haben. Funktion der Qualitätsentwicklungsberichte Seit der Einführung des § 78 a-g ist es - oder wird es nach einer unterschiedlich langen Anlaufphase sein -, die Verpflichtung aller Einrichtungen, Qualitätsentwicklungsvereinbarungen für einen Teil der Hilfen zur Erziehung zu schließen und Bericht über die eigenen Leistungen zu erstatten. Die Einrichtung hat sich auch hier entschlossen, die Frage nicht dilatorisch zu behandeln; wir haben vielmehr die ersten Qualitätsberichte abgeliefert, bevor eine formelle Verpflichtung bestand, um deutlich zu machen, in welchen Dimensionen die Einrichtung selbst ihre Qualität dokumentiert und bewertet sehen will. Es sind mehrere Punkte, die in Zusammenhang mit diesen Berichten wichtig sind und beachtet werden sollten. Ein Qualitätsbericht muss auf jeden Fall interne und externe Funktionen haben, Berichte, die nur der Außendarstellung, nicht aber der eigenständigen normativen Orientierung einer Einrichtung dienen, sind sinnlos. Die Einrichtung hat deshalb überlegt, in welchen Dimensionen sie ihre Eigenleistung dokumentieren will und demzufolge die Dimensionen der Qualität, die dokumentiert werden soll, gewählt. Dabei musste auch bedacht werden, dass gerade mit der Wahl einer Qualitätsdimension auch eine folgenreiche Selbstfestlegung den Kostenträgern gegenüber erfolgt. Hat man den Anspruch, Kinder zu beheimaten, und unterstellt, dass dafür eine gewisse Kontinuität des Personals und demzufolge eine nicht zu hohe Personalfluktuation eine wichtige Größe ist, dann bringt einem natürlich ein aus welchen Gründen auch immer sich schnell drehendes Personalkarussell in Außendarstellungsprobleme bei der Qualitätsberichtserstattung. Die Qualitätsberichtserstattung muss außerdem natürlich die Anforderungen an verlässliche Daten mit Aussagekraft abgleichen mit den Aufwänden, die seriöserweise geleistet werden können. Hier sind Kompromisse mit methodisch anspruchsvollen Methodenvorstellungen zweifellos immer nötig; man muss nur hoffen, dass sie den klassischen Managementsarkasmus, dass alles, was funktioniert, im Grunde fachlich nicht seriös ist ('If it works, it's obsolescent'), nicht zu sehr einlösen. Erfahrungen Zum Schluss wollen wir die Erfahrungen mit Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement noch einmal zusammenfassen: Die Dokumentation von Qualität und ihre systematische Pflege haben nur einen Sinn, wenn sie an faktisch gepflegte Traditionen einer Einrichtung anschließt. Das Aufpfropfen eines fertigen Modells auf eine Einrichtung erzeugt keine wirkliche Qualitätspflege, sondern allenfalls ein alltagsfremdes formales Modell, das ausschließlich der Außendarstellung dient. Zur Qualitätssicherung müssen immer unterschiedliche Instrumentarien und unterschiedliche Personen in zeitlicher und rollenmäßiger Staffelung zusammenwirken. Deshalb haben wir oben auch ausgeführt, wie sich interne Überprüfungsmechanismen durch Teams oder Vorgesetzte ergänzen mit einer eher extern orientierten und zeitlich weitmaschigeren Kontrolle durch eine der Einrichtung zugeordnete, aber nicht unmittelbar im praktischen Betrieb und in den Teams gebundene Unternehmenseinheit. Gelingende Qualitätsentwicklung gibt es nur, wenn sie auf einer Tradition aufbaut und diese weiterführt. Generell ist auch noch mal zu bekräftigen, dass es bei der Qualitätsentwicklung weniger auf geniale Ideen ankommt als darauf, einfache und wichtige Dinge mit einer gewissen Hartnäckigkeit immer wieder gut zu machen und dem natürlichen Wegdriften jeder Organisation von Zielnormen hartnäckig und langfristig entgegenzusteuern. So wie überhaupt die wichtigste Norm für eine praktische Qualitätsentwicklung lautet: "Der Philosoph muss einen langen Atem haben" (Nikolai Hartmann). Literaturverzeichnis Adler, H. (2001). Formen der Eltern- und Familienarbeit in der Jugendhilfe (1) - Kooperationsansätze. In: Unsere Jugend. Heft 4, S. 149-158. Auch: http://www.sgbviii.de/S82.html Adler, H. (2001). Formen der Eltern- und Familienarbeit in der Jugendhilfe (2) - Elterntraining und Familienintervention. In: Unsere Jugend. Heft 5, S. 194-204. Auch: http://www.sgbviii.de/S83.html Büttner, P., Koch, G. u.a. (2004). Dokumentation im Kinder- und Jugendheim Haus Petra - zwei Beispiele. In: Henes, H., Trede, W. Dokumentation pädagogischer Arbeit. Frankfurt/Main: IGfH. Gerull, P. (2000). Hand- und Werkbuch Soziales Qualitätsmanagement. Hannover: Linden (EREV-Schriftenreihe). Koch, G. (2001). Familienunterstützende Dienste. SOS-Dialog. Heft 2001 - Jung und chancenlos? Auch: http://www.sgbviii.de/S35.html Koch, G., Lambach, R. (2000). Familienerhaltung als Programm. Münster: Votum. Lambach, R. (2003). Messung von Ergebnisqualität. In: Sozialpädagogisches Institut im SOS-Kinderdorf e. V. (Hg.). Qualitätsentwicklung und Qualitätswettbewerb. München (SPI-Schriftenreihe/ Dokumentation 2). Nievelstein, K. (2003). Das Silentium als Methode der nachschulischen Förderung. In: Krüger u. a. (Hg.). Hilfeform Tagesgruppen, Frankfurt/Main: IGfH (Erziehungshilfe Dokumentationen Bd. 24). Planungsgruppe Petra (1991). Analyse von Leistungsfeldern der Heimerziehung. Frankfurt/Main u.a.: Lang (3. Aufl.). Adresse Planungsgruppe Petra e. V. |