herausgegeben von Ingeborg Becker-Textor und Martin R. Textor

Aus: Social management 2001, Heft 6, S. 10-13

Sozialraum: Fall im Feld

Wolfgang Hinte

Soziale Arbeit wird derzeit vorrangig über folgende Dimensionen gesteuert:

• über den Einzelfall: Über ihn ist der Anspruch in den Leistungsgesetzen (KJHG/ BSHG) festgeschrieben; erst durch die Existenz eines bedürftigen oder eines als bedürftig definierten Menschen ist in den meisten Fällen eine Finanzierung möglich. Angesichts der geltenden Gesetzeslage, aber auch fachlicher Schwerpunktsetzungen, ist der Fall - offen oder verdeckt - die entscheidende Steuerungsgröße in der sozialen Arbeit. Dies bildet sich in der Regel ab über Finanzierungsstränge, Auslastungsberechnungen und vor allen Dingen über die oft sehr einseitig auf Einzelfallarbeit ausgerichtete Handlungskompetenz der Fachkräfte.
• über die Immobilie: Über sie werden Hintergrundressourcen bereit gestellt, die sich nicht für jeden Fall spezifisch schaffen lassen (stationäre Einrichtungen, Jugendzentren usw.). Immobilien bedürfen ständiger Auslastung und einer entsprechenden Pflege, die häufig darin ausartet, dass die Immobilie zum zentralen Identifikationsobjekt für die Arbeit eines Trägers wird.
• über die Abteilung/ den Fachdienst: Sie dient u.a. dazu, spezialisiertes Fachwissen zu bündeln, bereitzuhalten und zu erweitern, das regelmäßig in den Alltag der Fachkräfte eingespeist wird. Auch Abteilungen neigen dazu, sich zu verselbständigen, und häufig ist die Identifizierung einzelner Fachkräfte mit ihrer Abteilung erheblich höher als mit ihrem Amt oder ihrem Träger.
• über die Zielgruppe: Sie stellt den bürokratieseitig vorgenommenen Versuch dar, über die (oft etikettierende) Bündelung von bestimmten Einzelfällen eine kollektive Betroffenheit abzubilden, über die Ressourcen gesteuert werden (gewaltbereite Jugendliche, geschlagene Frauen, alleinerziehende Mütter usw.). Die Zielgruppe ist immerhin eine Steuerungsgröße, in deren Zentrum die identifizierte Betroffenheit bestimmter Bevölkerungsgruppen steht.

Innerhalb dieser Steuerungsdimensionen finden wir - in unterschiedlichem Ausmaß - durchaus kompetentes Management, aber eben sektorenbezogen und durch Partialinteressen kontaminiert. Das Personal in den sozialen Institutionen wird immer wieder auf die o.g. Ordnungskategorien orientiert und hält - verzeihlicherweise - etwa die Abteilung oder die Immobilie für die wesentliche identitätsbildende Orientierungsgröße.

Wenn sich jedoch ein Träger sozialer Arbeit respektvoll und mit dem Willen, im Interesse der Betroffenen im Sozialraum gestaltend zu wirken, als anschlussfähig an die Lebenswelt erweisen will, muss er als sinnstiftende Folie eine Steuerungsdimension wählen, die wesentlich durch die Lebenswelt und weniger durch die Bürokratie bestimmt wird. Eine bedeutende Dimension im Alltag vieler (gerade benachteiligter) Menschen ist der soziale Raum, also der Ort, an dem die Menschen leben, einen Teil ihrer Freizeit verbringen, den sie auf ihre je eigenartige Weise gestalten, wo sie einkaufen, Kontakte pflegen oder ihr Auto abstellen (s. dazu Springer 1995).

Wer sich als Motor einer anregungsreichen Lebenswelt im Sinne der Interessen von Kindern, Jugendlichen und Familien versteht, muss in Struktur und Management den Erfordernissen der Lebenswelt folgen - nicht denen der Abteilung, der Immobilie oder der Finanzierungslogik. Dazu bedarf es einer Organisation, die zum einen im Kern straff ist und im besten Sinne bürokratisch funktioniert, zum anderen aber an den Rändern so offen und flexibel ist, dass sie sich den wechselnden Bedarfen der Lebenswelt im sozialen Raum anschmiegen kann. Es muss folglich auch in einer flexibel auf Veränderungen im Wohnquartier reagierenden Verwaltung geordnete Verfahren, Aufgabenkataloge und abgesicherte Handlungsroutinen geben. Auch fachliche Spezialisierungen sind in bestimmten Bereichen sinnvoll.

Vorrang indes müsste der Bezug auf den sozialen Raum haben. Aktivierende Arbeit, Ressourcenmobilisierung mit den Menschen im Wohnquartier, Nutzung der Sozialraumressourcen etwa bei der Fallbearbeitung, fallunspezifische Arbeit in Kooperation mit anderen Bereichen usw. sind zentrale methodische Prinzipien, die heute noch häufig zurückstehen hinter der Konzentration auf den Einzelfall, die Auslastung des Hauses oder die sture Einhaltung überzogener bürokratischer Verfahren.

Der soziale Raum ist als Steuerungsdimension zweifach bedeutsam. Zum einen hat soziale Arbeit immer auch die Funktion, soziale Räume zu gestalten und Menschen in ihrem Lebensraum zu unterstützen, zum anderen dient es der Qualität der Einzelfallarbeit, wenn Ressourcen des sozialen Raumes genutzt bzw. systematisch solche Ressourcen aufgebaut werden, die bei der Ausübung des gesetzlichen Auftrags den sozialen Diensten nutzen können. Der soziale Raum kann zudem ein integrierendes Bezugselement für verschiedene Abteilungen, Träger und Zielgruppen darstellen. Insofern muss sich der soziale Raum auch in der Struktur einer Organisation abbilden (s. dazu Hinte 2000).

Die Kunst eines klugen Managements besteht nun darin, die verschiedenen Steuerungsdimensionen auf eine Art und Weise in der jeweiligen Organisation abzubilden, dass sie sich ergänzen, und zwar immer mit Blick auf den originären fachlichen Auftrag. Eine übermäßige Dominanz einer der Steuerungsdimensionen wird immer dazu führen, dass diese eine Eigendynamik entwickelt: Sie wird zum Selbstzweck gepflegt und der Auftrag dabei aus den Augen verloren. Eine zu starke Immobilienorientierung etwa verführt dazu, den Erhalt des Hauses als Ziel jedweder Tätigkeit in den Vordergrund zu stellen; eine zu starke Fallorientierung macht unsensibel für die Eingebundenheit des Falls in sein Feld und die dort vorhandenen Chancen und Abhängigkeiten; eine zu starke Abteilungsorientierung führt zu Team- und Fachegoismen jenseits des fachlichen Auftrags; und eine zu starke Zielgruppenorientierung isoliert die als bedürftig erkannte Randgruppe von ihren vielfältigen Bezügen innerhalb der Lebenswelt und zu anderen Akteuren.

Wenn der soziale Raum als zentrale Steuerungsdimension akzeptiert wird, kann sich dies z.B. in einer Matrixorganisation abbilden oder in der Konstruktion von regionalen Einheiten oder Teamzuständigkeiten, auch über Trägergrenzen hinweg (Beispiele in Liebig 2001). Die jeweiligen Steuerungsdimensionen stehen dabei nicht in Konkurrenz zueinander. Jede Dimension kann ihre Qualität nur in enger Kooperation mit den anderen entfalten. Folglich ist etwa der Fall nicht wichtiger als das Feld, die Immobilie nicht bedeutsamer als der Fall. Doch da derzeit die Steuerungsgrößen Fall, Abteilung und Immobilie die soziale Arbeit stark dominieren, wird es für eine begrenzte Zeit notwendig sein, dem sozialen Raum sowohl innerhalb der Organisation als auch in der Alltagspraxis im Quartier verstärkte Aufmerksamkeit zu schenken. Er wird sonst immer wieder verdrängt von der historisch gewachsenen Dominanz der anderen Bereiche, und vor allem geht er unter angesichts einer betriebswirtschaftlich äußerst problematischen Finanzierungsstruktur, die die Konzentration auf den Fall und allenfalls noch das Vorhalten von Plätzen in einer Immobilie belohnt. Regionale Budgets anstelle der oder ergänzend zur Fallfinanzierung werden deshalb derzeit stark diskutiert (etwa Hinte 2000b; Früchtel u.a. 2001).

Für einzelne Fachkräfte kann es auch in einem Raumkonzept durchaus Schwerpunktzuständigkeiten innerhalb der anderen Steuerungsdimensionen geben: Eine Immobilie muss gepflegt werden, und dazu braucht man vielleicht einen Hausmanager oder Einrichtungsleiter; es wird auch weiterhin Mitarbeiter geben, die sich schwerpunktmäßig um die Fälle kümmern, die gelegentlich auch eine Immobilie nutzen oder sich im sozialen Raum tummeln; und außerdem wird es Fachkräfte geben, die innerhalb des sozialen Raums bestimmte fachliche Spezialkenntnisse (etwa wirtschaftliche Jugendhilfe, Schuldnerberatung usw.) einbringen.

Management im Sozialraum nutzt die konstruktiv funktionierenden Teile eines Quartiers. Dazu benötigen die Fachkräfte Kenntnisse über Machtströme, informelle Netzwerke und Infra-Struktur, sie müssen sich auskennen im lokalen Einzelhandel, auf den Hinterhöfen, den Straßen und Plätzen, in den Vereinen, Unternehmen und religiösen Organisationen. All diese Elemente müssen nicht "gemanagt" werden, sie funktionieren ohnehin auf ihre eigentümliche Art und Weise - aber sie können durch soziale Arbeit unterstützt, erweitert, verbunden und angereichert werden. Sie sind gleichsam Kulisse und Ressource für soziale Arbeit, doch es bedarf der ernsthaften Absicht aller Akteure, den Sozialraum als Dreh- und Angelpunkt ihrer Arbeit zu sehen und zu nutzen.

Dabei muss soziale Arbeit indes darauf achten, dass sie nicht überengagiert die Aufgaben anderer Sektoren übernimmt. Stadtentwicklung und andere Sektoren der kommunalen Verwaltung sind mindestens ebenso zuständig für die Gestaltung sozialer Räume wie die Jugendhilfe. Kluges Management im sozialen Raum wird deshalb systematisch Allianzen und sektorenübergreifende Kooperationen bilden und die Schnittstellen zu anderen Bereichen erkunden und kreativ ausnutzen (s. etwa Eberz/ Neuhaus/ Wermker 2001). Ob dabei die allerorts aus dem Boden schießenden Stadtteilarbeitskreise hilfreich sind, wage ich mittlerweile zu bezweifeln, da sie die Fachkräfte häufig eher ablenken vom Leben im Quartier und mehr darauf orientieren, sich in Konkurrenz zu anderen Institutionen zu behaupten. Mancher Stadtteilarbeitskreis ist inzwischen Mitverursacher des Problems, das zu lösen er vorgibt.

Die Einrichtungen des Sozialwesens stärker quartierbezogen auszurichten und zu verzahnen, scheint sich angesichts der gewachsenen traditionellen Strukturen in der sozialen Arbeit schwierig zu gestalten. Aus zahlreichen Forschungs- und Begleitprozessen in regionalisierten Systemen wissen wir, dass es selbst bei ausgewiesenen Innovationsträgern immer wieder zu einem Abgleiten in die alte Logik kommt. Dann stehen doch wieder der Erhalt der Immobilie, die Zuteilung von (finanzierungssichernden) Fällen oder der interne Teamfrieden im Vordergrund.

Management im sozialen Raum fordert deshalb von vielen Institutionen erst mal ein ordentliches Management der eigenen Einrichtung im sozialen Raum, und zwar in ihren Bezügen zu den Menschen und Institutionen des Stadtteils, insbesondere zu unmittelbaren Bezugseinrichtungen (etwa zwischen Trägern der Hilfen zur Erziehung und dem ASD). Jeder Einrichtung wird folglich eine Öffnung auf mehreren Ebenen abverlangt: zum einen in das Wohnquartier hinein und zum anderen hin zu den übrigen Institutionen, die sich vielleicht in einem ähnlichen Prozess befinden.

Nicht zu unterschätzen sind dabei die allerorts wirkenden Beharrungskräfte: Die Unberechenbarkeit des Wohnquartiers bringt zahlreiche der in vielen Jahren entwickelten Abläufe und Rituale durcheinander, und die Transparenz der eigenen Arbeit ist angesichts der kritischen Blicke anderer Einrichtungen nicht gerade Anlass für institutionellen Frieden. Bei Störungen von außen entwickelt jedes System auch solche Kräfte, die den Rückzug auf Gewohntes fördern und dazu führen, sich in bewährter Weise abzuschließen, auch um sich vor allzuviel Innovation zu schützen. Insofern kann es durchaus sinnvoll sein, in manchen Phasen des Prozesses "das Gas rauszunehmen", um die jeweiligen Akteure nicht unnötig zu überfordern.

Die zentralistische Fach- und Zielgruppensortierung wie auch die Steuerung über Produkte erweist sich gerade in der sozialen Arbeit als völlig unangemessen Organisationsform, weil eine Einrichtung nur dann lebensweltbezogen wirken kann, wenn sie über eine Organisation verfügt, aus der heraus die Fachkräfte möglichst direkt auf nicht-bürokratisch sortierte Anfragen von Leistungsberechtigten wie auch auf relevante Vorfälle und Prozesse innerhalb des sozialen Raums reagieren können. Produktbeschreibungen à la KGSt sind (abgesehen von Rasenmäher-Kürzungen) so ziemlich die dümmste Variante zur Steuerung sozialer Arbeit. Denn dabei hat man mehr die bürokratischen Ordnungsbedarfe und die Kostentransparenz im Auge als die Bedarfe der Menschen in ihren Lebenswelten und die nachhaltige Wirksamkeit sozialer Arbeit.

Wer aber im Sinne einer kinder- und familienfreundlichen Umwelt stärker wirksam werden will, muss über eine Binnenstruktur verfügen, die möglichst durchlässig ist und die Vielfalt der Lebenslagen in den Wohnquartieren nicht zergliedert, sondern sich auf Brüchiges, Unvorhersehbares und Chaotisches einlässt. Wohnquartiere besitzen die für konservativ-bürokratisch agierende Fachkräfte unangenehme Eigenschaft, einem steinigen, kaum berechenbaren und oft nur nachgängig durchschaubaren Wandel zu unterliegen. Einem unflexiblen und auf die eigene Systemlogik fixierten Träger mag das lästig erscheinen - für ein lernendes, auf die Lebenswelt der Menschen ausgerichtetes System ist dieser ständige Wandel indes eine interessante Herausforderung. Er mutet der Organisation immer wieder neu zu erbringende Ankopplungs-Leistungen zu, was insbesondere für die Bequemlichkeits-Kohorte unter den Professionellen geradezu eine Drohung ist: Man hat nie Ruhe. Ein Wohnquartier ist eine nur lose verkoppelte Anarchie, nicht steuerbar und scheinbar chaotisch: "Der Stadtteil als Wespennest" (Preis 1990).

Die Konzepte für Management im sozialen Raum müssen nicht neu erfunden werden. Gemeinwesenarbeit, stadtteilbezogene soziale Arbeit, Quartiermanagement und zahlreiche verwandte Ansätze bieten dazu wertvolle Erfahrungen und Anregungen (etwa Hinte/ Karas 1989; Alisch 1998; Hinte/ Litges/ Springer 1999; Lüttringhaus 2000).

Wir stehen derzeit vor der Herausforderung, Managementfragen mit fachlichen Konzepten so zu verbinden, dass den Zielen einer gestaltenden sozialen Arbeit wirkungsvoll und nachvollziehbar Rechnung getragen wird. Die Prozesse, die beim Umbau der Systeme auf die sozialen Einrichtungen zukommen, werden langfristig und phasenweise schmerzhaft sein, aber sie sind unvermeidlich, wenn wir die gesetzlichen Aufträge und fachlichen Konzepte ernstnehmen und die Stagnation in der Organisation und Praxis der sozialen Arbeit überwinden wollen.